Corporate Governance Series — အပိုင်း (၂)
“ကျွန်တော်တို့ Company မှာ Board ရှိပါတယ်။”
လုပ်ငန်းရှင်တစ်ယောက်က ဒီလိုပြောလာတယ်ဆိုပါစို့။
Chairman ရှိတယ်။ Director တွေရှိတယ်။ Board Meeting လည်း လုပ်ဖြစ်တယ်။
ဒါပေမယ့် အဲဒီအချက်တွေရှိရုံနဲ့ လုပ်ငန်းရဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေ ပိုကောင်းလာပြီလား? Management က တာဝန်နဲ့ လုပ်ပိုင်ခွင့်ကို ရှင်းရှင်းလင်းလင်း သိနေပြီလား? အရေးကြီးတဲ့ ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုတွေကို အချက်အလက်နဲ့ စိစစ်နေပြီလား?
ဒီမေးခွန်းတွေကို ပြန်မေးကြည့်ဖို့ လိုပါတယ်။
Board Meeting မှာ ဘာတွေ ဆွေးနွေးသလဲ? Management ကို ဘယ်လိုကြီးကြပ်သလဲ? Company ရဲ့ Strategy၊ Finance၊ Risk နဲ့ Investment ဆုံးဖြတ်ချက်တွေကို ဘယ်လိုပြန်စစ်သလဲ?
Board Member တွေက Owner ပြောသမျှကို အတည်ပြုပေးနေတာလား? ဒါမှမဟုတ် လိုအပ်တဲ့အခါ အထောက်အထားတောင်းပြီး မေးခွန်းပြန်မေးနိုင်သလား?
Board ရှိနေခြင်းက ဖွဲ့စည်းပုံတစ်ခု ရှိနေခြင်းကို ပြပါတယ်။ Board က အမှန်တကယ် အလုပ်လုပ်နေခြင်းကိုတော့ ဆုံးဖြတ်ချက်ချမှတ်ပုံ၊ ကြီးကြပ်ပုံနဲ့ တာဝန်ခံပုံတို့က ပြပါတယ်။
အပိုင်း (၁) မှာ Owner၊ Board နဲ့ Management တို့ရဲ့ အခန်းကဏ္ဍကို ရှင်းခဲ့ပါတယ်။ ဒီအပိုင်းမှာတော့ Board က လုပ်ငန်းအတွက် ဘယ်လိုတန်ဖိုးထည့်ပေးနိုင်သလဲဆိုတာကို လက်တွေ့ဥပမာတွေနဲ့ ဆက်လေ့လာပါမယ်။
၁။ Board ဆိုတာ လူကြီးတွေထိုင်တဲ့ Meeting တစ်ခုထက် ပိုပါတယ်
မိသားစုပိုင်လုပ်ငန်းတချို့မှာ Board Meeting လုပ်တဲ့အခါ ဆွေးနွေးသမျှက—
- ဒီနေ့ Sales ဘယ်လောက်ရသလဲ?
- ဒီ Customer က ငွေမပေးသေးဘူးလား?
- Warehouse မှာ ဘာပစ္စည်းပျောက်သွားသလဲ?
- Delivery ကား ဘယ်တော့ပြင်ပြီးမလဲ?
- ဒီဝန်ထမ်းကို ဘာကြောင့် ခွင့်ပေးလိုက်သလဲ?
ဆိုတဲ့ နေ့စဉ်လုပ်ငန်းကိစ္စတွေ ဖြစ်နေတတ်ပါတယ်။
ဒီကိစ္စတွေက အရေးမကြီးဘူးလို့ ဆိုလိုတာ မဟုတ်ပါဘူး။ ဒါပေမယ့် အစည်းအဝေးတစ်ခုလုံးက နေ့စဉ်ပြဿနာတစ်ခုချင်းကို လိုက်ဖြေရှင်းနေတာနဲ့ပဲ ပြီးသွားရင် Board အနေနဲ့ မေးသင့်တဲ့ ပိုကြီးတဲ့မေးခွန်းတွေ ကျန်သွားနိုင်ပါတယ်။
ဥပမာ Warehouse မှာ ပစ္စည်းပျောက်တယ်ဆိုပါစို့။
Management က ဘယ်ပစ္စည်း၊ ဘယ်အချိန်၊ ဘယ်လုပ်ငန်းစဉ်မှာ ပျောက်သလဲဆိုတာ စစ်ဆေးပြီး လက်တွေ့ဖြေရှင်းရပါမယ်။
Board ကတော့ ဆုံးရှုံးမှုပမာဏကြီးလာရင်၊ ထပ်တလဲလဲဖြစ်နေရင်၊ လိမ်လည်မှု သံသယရှိရင်—
“ဒီဖြစ်ရပ်က ဝန်ထမ်းတစ်ဦးရဲ့ အမှားလား? ဒါမှမဟုတ် Inventory Control စနစ်တစ်ခုလုံး အားနည်းနေတာလား?”
လို့ ဆက်မေးရပါတယ်။
စစ်ဆေးမှု လွတ်လပ်မှုရှိသလား? Management ရဲ့ ပြင်ဆင်ချက်က လုံလောက်သလား? တခြား Warehouse တွေမှာလည်း ဒီအန္တရာယ်ရှိနိုင်သလား? ဘယ်အချိန်မှာ ပြန်လည်တင်ပြရမလဲ?
ဒါဟာ Board-level oversight ဖြစ်ပါတယ်။
Board က နေ့စဉ်လုပ်ငန်းကို နားလည်ထားရပါမယ်။ အရေးကြီးတဲ့ဖြစ်ရပ်တွေကို စိစစ်ရပါမယ်။ တစ်ချိန်တည်းမှာ Management ကို ကျော်ပြီး ဝန်ထမ်းတိုင်းရဲ့ နေ့စဉ်အလုပ်ကို တိုက်ရိုက်ညွှန်ကြားနေခြင်းကို ရှောင်ရပါမယ်။
၂။ ဒီဆောင်းပါးမှာ အဓိကရှင်းပြမည့် Board တာဝန် ၄ ပိုင်း
Board ရဲ့ တာဝန်အသေးစိတ်က Company အမျိုးအစား၊ ဖွဲ့စည်းပုံ၊ သက်ဆိုင်ရာဥပဒေနဲ့ ကုမ္ပဏီစည်းမျဉ်းတို့အလိုက် ကွာခြားနိုင်ပါတယ်။
နားလည်လွယ်စေဖို့ ဒီဆောင်းပါးမှာ အဓိကတာဝန်တွေကို အပိုင်းလေးပိုင်းနဲ့ ရှင်းပြပါမယ်။
| အဓိကတာဝန် | Board က မေးရမည့် မေးခွန်း |
| Strategy | Company ဘယ်ကိုသွားနေသလဲ? |
| Management Oversight | အဲဒီရည်မှန်းချက်ကို အကောင်အထည်ဖော်နိုင်တဲ့ ခေါင်းဆောင်မှုနဲ့ စွမ်းဆောင်ရည် ရှိသလား? |
| Financial & Audit Oversight | ငွေကြေးအခြေအနေနဲ့ တင်ပြထားတဲ့ အချက်အလက်တွေကို ဘယ်လောက်ယုံကြည်နိုင်သလဲ? |
| Risk Governance | ဘာတွေမှားနိုင်သလဲ၊ Company က ဘယ်အတိုင်းအတာအထိ ခံနိုင်သလဲ? |
ဒီလေးပိုင်းက Board တာဝန်အားလုံးကို အပြီးသတ်စာရင်းချထားတာ မဟုတ်ပါဘူး။ ကျင့်ဝတ်၊ အကျိုးစီးပွားပဋိပက္ခ၊ ဥပဒေလိုက်နာမှုနဲ့ Board ကိုယ်တိုင်ရဲ့ ထိရောက်မှုတို့လည်း ဆက်စပ်ပါဝင်ပါတယ်။
၃။ Strategy — Company ဘယ်ကိုသွားမလဲ?
Management က လုပ်ငန်းတိုးချဲ့ဖို့ အစီအစဉ်တင်လာနိုင်ပါတယ်။
မန္တလေးကနေ ရန်ကုန်ကို တိုးချဲ့မယ်။ Factory အသစ်ဆောက်မယ်။ Product Line အသစ်ထည့်မယ်။ Export Market ဝင်မယ်။ Online Channel တိုးမယ်။
Board ရဲ့အလုပ်က Proposal ကို နားထောင်ပြီး “ကောင်းတယ်၊ လုပ်လိုက်” လို့ အတည်ပြုပေးရုံနဲ့ မပြီးပါဘူး။
Market Demand ရှိသလား? Capital ဘယ်လောက်လိုသလဲ? Cash Flow ခံနိုင်သလား? လုပ်ငန်းအတွက် အကျိုးအမြတ် ဘယ်လိုရလာမလဲ? မျှော်မှန်းသလို မဖြစ်လာရင် ဘာလုပ်မလဲ? Management Team မှာ အကောင်အထည်ဖော်နိုင်တဲ့ စွမ်းရည်ရှိသလား?
ဒီမေးခွန်းတွေကို စိစစ်ဖို့ လိုပါတယ်။
ဆိုင်ခွဲအသစ်ဖွင့်မည့် ဥပမာ
လက်ရှိလုပ်ငန်းလည်ပတ်ရန် လိုအပ်တဲ့ငွေနဲ့ အရန်ငွေကို ချန်ထားပြီးနောက် Company မှာ ရင်းနှီးမြှုပ်နှံရန် အသုံးပြုနိုင်တဲ့ငွေ ကျပ်သန်း ၂,၀၀၀ ရှိတယ်လို့ ယူဆပါစို့။
Management က ဆိုင်ခွဲအသစ်ဖွင့်ဖို့ ကျပ်သန်း ၁,၂၀၀ တောင်းလာပါတယ်။ ဒီရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုက Board အတည်ပြုရန် သတ်မှတ်ထားတဲ့ကိစ္စဖြစ်တယ်လို့ ယူဆပါမယ်။
Owner က—
“ဒီမြို့မှာ ငါတို့ဆိုင်မရှိသေးဘူး။ ဖွင့်ချင်တယ်။”
လို့ ပြောနိုင်ပါတယ်။ အဲဒီစိတ်ကူးက အခွင့်အလမ်းတစ်ခုရဲ့ အစဖြစ်နိုင်ပါတယ်။
Board ကတော့ ဆက်မေးရပါတယ်။
- ခန့်မှန်းရောင်းအားကို ဘယ်အချက်အလက်နဲ့ တွက်ထားသလဲ?
- လစဉ်ကုန်ကျစရိတ်ကို ကာမိဖို့ ရောင်းအားဘယ်လောက်လိုသလဲ?
- စတင်ရင်းနှီးထားတဲ့ငွေ ပြန်ရဖို့ ဘယ်လောက်ကြာနိုင်သလဲ?
- ကျပ်သန်း ၁,၂၀၀ ထဲမှာ Opening Inventory နဲ့ Working Capital ပါပြီးပြီလား?
- ရောင်းအားက ခန့်မှန်းထားတာထက် နည်းသွားရင် ဘယ်လောက်ကြာ ထောက်ပံ့နိုင်သလဲ?
- လက်ရှိလုပ်ငန်းတွေရဲ့ ငွေသားအခြေအနေကို ထိခိုက်နိုင်သလား?
- ဒီငွေကို အခြားနေရာမှာ သုံးရင် ပိုကောင်းတဲ့အကျိုးရနိုင်သလား?
ဒီနေရာမှာ ရင်းနှီးမြှုပ်နှံရန် စိတ်အားထက်သန်မှုကို အချက်အလက်နဲ့ စိစစ်တဲ့အလေ့အကျင့် ချိတ်ဆက်ပေးတာ ဖြစ်ပါတယ်။
Board က Strategy ကို အတည်ပြုပြီးနောက်မှာလည်း အခြေအနေပြောင်းလဲမှုအလိုက် Management နဲ့အတူ ပြန်လည်သုံးသပ်ဖို့ လိုပါတယ်။
၄။ Management Oversight — CEO ကို ဘယ်လိုကြီးကြပ်မလဲ?
Board ရဲ့ အရေးကြီးတဲ့တာဝန်တစ်ခုက Management ကို ကြီးကြပ်ခြင်း ဖြစ်ပါတယ်။
ဒီတာဝန်မှာ ရည်မှန်းချက်သတ်မှတ်ခြင်းနဲ့ Performance Review တင်မကဘဲ သက်ဆိုင်ရာလုပ်ပိုင်ခွင့်အရ CEO ရွေးချယ်ခြင်း၊ စွမ်းဆောင်ရည်သုံးသပ်ခြင်း၊ လိုအပ်တဲ့ အပြောင်းအလဲပြုလုပ်ခြင်းနဲ့ နောက်ဆက်ခံခေါင်းဆောင် ပြင်ဆင်ခြင်းတို့လည်း ပါဝင်နိုင်ပါတယ်။
Company မှာ လက်ရှိ CEO မရှိတော့ရင် ဘယ်သူဆက်တာဝန်ယူမလဲ? လုပ်ငန်းကြီးလာတာနဲ့အမျှ Management Team ရဲ့ စွမ်းရည်က လိုက်မီသလား? တာဝန်ကြီးပေးထားပေမယ့် လုပ်ပိုင်ခွင့်နဲ့ အရင်းအမြစ် လုံလောက်သလား?
ဒါတွေက Board က စဉ်းစားရမယ့် မေးခွန်းတွေပါ။
Sales တိုးပေမယ့် Company ပိုကောင်းလာသလား?
Board က CEO ကို “Sales 20% တိုးအောင်လုပ်” လို့ ရည်မှန်းချက်ပေးထားတယ်ဆိုပါစို့။
နှစ်ကုန်မှာ Sales 20% တိုးလာပါတယ်။ ဒါပေမယ့်—
- Customer တွေဆီက ရရန်ရှိငွေ အလွန်တက်လာတယ်။
- Discount အလွန်အကျွံပေးထားလို့ Gross Margin ကျသွားတယ်။
- ရောင်းအားတိုးဖို့ ဝယ်ထားတဲ့ Inventory တွေ စုပုံလာတယ်။
- ငွေကောက်ခံမှု နောက်ကျပြီး Cash Flow အားနည်းလာတယ်။
ဆိုရင် Sales Target ပြည့်တာတစ်ခုတည်းနဲ့ အောင်မြင်ပြီလို့ မဆုံးဖြတ်သင့်ပါဘူး။
Growth၊ Profitability၊ Cash Flow နဲ့ Risk ကို ဆက်စပ်ကြည့်ရပါမယ်။
တစ်ဖက်မှာလည်း Management ရဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်ကို သုံးသပ်ရာမှာ မိမိထိန်းချုပ်နိုင်တဲ့အချက်၊ မထိန်းချုပ်နိုင်တဲ့အချက်နဲ့ အခြေအနေပြောင်းလဲမှုတွေကို ခွဲကြည့်ဖို့ လိုပါတယ်။ ရလဒ်မပြည့်တာတိုင်းကို လူတစ်ယောက်ရဲ့ အားနည်းချက်လို့ သတ်မှတ်လို့မရပါဘူး။
၅။ Management ကို ယုံကြည်မှုနဲ့ စစ်ဆေးမှု ဘယ်လိုတွဲထားမလဲ?
Board က Management ကို ဘာမှမယုံဘူးဆိုရင် ကိစ္စအသေးအဖွဲအထိ ဝင်အတည်ပြုချင်လာနိုင်ပါတယ်။ Manager တွေ ဆုံးဖြတ်ခွင့်နည်းလာပြီး နောက်ဆုံးမှာ အရာအားလုံးကို အပေါ်ပြန်မေးနေတဲ့စနစ် ဖြစ်လာနိုင်ပါတယ်။
တစ်ဖက်မှာ “CEO က ကျွမ်းကျင်ပါတယ်” ဆိုပြီး အချက်အလက်မတောင်း၊ ရလဒ်မစစ်၊ Risk မမေးဘဲထားရင်လည်း ကြီးကြပ်မှုအားနည်းသွားပါတယ်။
ဒီနှစ်ခုကြားမှာ လိုအပ်တာက လုပ်ပိုင်ခွင့်ရှင်းလင်းမှုနဲ့ အချက်အလက်အခြေခံတဲ့ ပြန်လည်သုံးသပ်မှု ဖြစ်ပါတယ်။
ဥပမာ Management ကို အတည်ပြုထားတဲ့ Budget နဲ့ Credit Policy အတွင်း ဆုံးဖြတ်ခွင့်ပေးထားနိုင်ပါတယ်။ Board ဆီကိုတော့ လစဉ် Performance၊ ငွေကောက်ခံမှု၊ ခွင့်ပြုချက်ကျော်လွန်မှုနဲ့ အရေးကြီးတဲ့ပြဿနာတွေ တင်ပြစေပါမယ်။
ဒီလိုဆိုရင် Management မှာ အလုပ်လုပ်ခွင့်ရှိသလို Board မှာလည်း စောင့်ကြည့်နိုင်တဲ့ အချက်အလက်ရှိပါတယ်။
ယုံကြည်မှုဆိုတာ စစ်ဆေးမှုမရှိခြင်းမဟုတ်ပါဘူး။ စစ်ဆေးမှုဆိုတာလည်း ဆုံးဖြတ်ချက်တိုင်းကို ကိုယ်တိုင်ပြန်ချမှတ်ခြင်း မဖြစ်သင့်ပါဘူး။
၆။ Financial Oversight — အမြတ်ထွက်တယ်ဆိုတာနဲ့ လုံလောက်ပြီလား?
Board Meeting မှာ Finance ကို ဆွေးနွေးတဲ့အခါ “ဒီလ အမြတ်ဘယ်လောက်?” တစ်ခုတည်းနဲ့ မလုံလောက်ပါဘူး။
လုပ်ငန်းအမျိုးအစားနဲ့ ကိုက်ညီအောင် အောက်ပါအချက်တွေကို ဆက်စပ်ကြည့်ဖို့ လိုပါတယ်။
| ကြည့်ရမည့်အချက် | သိလိုသည့်အကြောင်း |
| Revenue နဲ့ Profit Margin | ရောင်းအားနဲ့ အမြတ်ရနိုင်စွမ်း ဘယ်လိုပြောင်းနေသလဲ? |
| Cash Flow | လုပ်ငန်းက ငွေသားထုတ်ပေးနေသလား၊ ထပ်ဖြည့်နေရသလား? |
| Receivables | ရောင်းပြီးသားငွေ ဘယ်လောက်ကောက်ခံရဦးမလဲ? |
| Inventory | ကုန်ပစ္စည်းထဲမှာ ငွေဘယ်လောက်ပိတ်နေသလဲ? |
| Payables နဲ့ Debt | ဘယ်သူ့ကို ဘယ်အချိန်မှာ ငွေပြန်ပေးရမလဲ? |
| Capital Expenditure | ရေရှည်အသုံးပြုမည့် ပိုင်ဆိုင်မှုများအတွက် ဘယ်လောက်သုံးနေသလဲ? |
အမြတ်ရှိပေမယ့် ငွေသားလိုနေသည့် ဥပမာ
တစ်နှစ်အတွင်း Company က အသားတင်အမြတ် ကျပ်သန်း ၁၀၀ ရတယ်လို့ ယူဆပါစို့။
အဲဒီနှစ်အတွင်းမှာပဲ—
- Customer ဆီက ရရန်ရှိငွေ ကျပ်သန်း ၅၀၀ တိုးလာတယ်။
- ကုန်လက်ကျန် ကျပ်သန်း ၃၀၀ တိုးလာတယ်။
- ကုန်ပစ္စည်းဝယ်ယူမှုအတွက် Supplier ကို ပေးရန်ရှိငွေ ကျပ်သန်း ၂၀၀ တိုးလာတယ်။
အခြားပြင်ဆင်ချက်များ မရှိဘူးလို့ ယူဆထားတဲ့ ရိုးရှင်းသောဥပမာမှာ—
| အကြောင်းအရာ | ကျပ်သန်း |
| အသားတင်အမြတ် | +၁၀၀ |
| ရရန်ရှိငွေ တိုးလာခြင်း | −၅၀၀ |
| ကုန်လက်ကျန် တိုးလာခြင်း | −၃၀၀ |
| ကုန်ပစ္စည်းအတွက် ပေးရန်ရှိငွေ တိုးလာခြင်း | +၂၀၀ |
| ရိုးရှင်းစွာ ခန့်မှန်းထားသော လုပ်ငန်းလည်ပတ်ငွေသားစီးဆင်းမှု | −၅၀၀ |
ဆိုတဲ့အခြေအနေ ဖြစ်နိုင်ပါတယ်။
ရရန်ရှိငွေတိုးလာတာက ရောင်းအားထဲမှာ မှတ်တမ်းတင်ထားပေမယ့် ငွေသားမရသေးတဲ့ပမာဏ တိုးလာခြင်း ဖြစ်ပါတယ်။ Inventory တိုးလာတာကလည်း ငွေကြေးအရင်းအမြစ်ကို ကုန်ပစ္စည်းထဲမှာ အသုံးပြုထားခြင်း ဖြစ်ပါတယ်။
Supplier ကို ပေးရန်ရှိငွေတိုးလာတာကတော့ မပေးချေရသေးတဲ့အတွက် လက်ရှိကာလမှာ ငွေသားကို ယာယီထိန်းထားပေးပါတယ်။ ဒါပေမယ့် နောက်မှာ ပေးချေရမယ့်တာဝန် ရှိနေပါတယ်။
ဒီတွက်ချက်မှုက ဘဏ်လက်ကျန် ကျပ်သန်း ၅၀၀ အတိအကျကျသွားတယ် လို့ ဆိုလိုတာ မဟုတ်ပါဘူး။ ချေးငွေရယူခြင်း၊ အရင်းအနှီးထည့်ခြင်း၊ စက်ပစ္စည်းဝယ်ခြင်းနဲ့ အခြားငွေသားလှုပ်ရှားမှုတွေ ရှိနိုင်ပါသေးတယ်။
ဒီဥပမာရဲ့ အဓိကသင်ခန်းစာက—
အမြတ်ကို ကြည့်ရုံနဲ့ Company ရဲ့ ငွေသားခံနိုင်ရည်ကို မသိနိုင်ပါဘူး။
Board က “အမြတ်ဘယ်လောက်ရသလဲ?” နဲ့အတူ “အဲဒီအမြတ်က ငွေသားအဖြစ် ဘယ်အချိန်မှာ ပြောင်းလာမလဲ?” ကိုလည်း မေးဖို့လိုပါတယ်။
၇။ Audit Oversight — Report ရှိတာနဲ့ ယုံကြည်လို့ရပြီလား?
Management က Report တင်ပါတယ်။ Report ကလည်း စနစ်တကျ ပြင်ဆင်ထားပါတယ်။
ဒါပေမယ့် Board က ထပ်မေးဖို့လိုတာက—
“ဒီအချက်အလက်တွေ မှန်ကန်ကြောင်း ဘယ်လိုစစ်ဆေးထားသလဲ?”
ဆိုတာပါ။
Stock Report ထဲက Quantity နဲ့ မြေပြင်ပစ္စည်းအရေအတွက် တူသလား? Cash Collection အားလုံး မှတ်တမ်းထဲ ရောက်သလား? Expense Approval တွေ မှန်သလား? Receivable Aging မှာ အကြွေးဟောင်းတွေကို ဖုံးကွယ်ထားသလား? ဆက်နွှယ်သူများနဲ့ အရောင်းအဝယ်တွေ ရှင်းလင်းသလား?
Management ကိုယ်တိုင်မှာလည်း အဆင့်ဆင့်စစ်ဆေးတဲ့ တာဝန်ရှိပါတယ်။ ဒါပေမယ့် အရေးကြီးတဲ့မှတ်တမ်းတစ်ခုကို ပြင်ဆင်သူတစ်ဦးတည်းက မိမိကိုယ်တိုင်သာ အတည်ပြုနေတဲ့စနစ် မဖြစ်သင့်ပါဘူး။
SME မှာ ဘယ်လိုစနိုင်သလဲ?
လုပ်ငန်းအရွယ်အစားအလိုက်—
- ပစ္စည်းကိုင်တွယ်သူနဲ့ သီးခြားသူပါဝင်တဲ့ Stock Count ပြုလုပ်ခြင်း။
- ငွေလက်ခံသူနဲ့ သီးခြားသူက Bank/Cash Reconciliation ပြန်စစ်ခြင်း။
- အရေးကြီးတဲ့ Adjustment တွေအတွက် အထောက်အထားနဲ့ Approval ထားခြင်း။
- ပြင်ပစာရင်းပညာရှင်ကို သတ်မှတ်ထားတဲ့အပိုင်း ပြန်လည်သုံးသပ်စေခြင်း။
- စစ်ဆေးတွေ့ရှိချက်နဲ့ ပြင်ဆင်မှုတိုးတက်အခြေအနေကို Board ဆီတင်ပြခြင်း။
စတာတွေ စဉ်းစားနိုင်ပါတယ်။
ဒီလုပ်ဆောင်ချက်တွေဟာ တူညီတဲ့အရာတွေ မဟုတ်ပါဘူး။ Stock Check၊ Accountant Review၊ Internal Audit နဲ့ External Audit တို့မှာ ရည်ရွယ်ချက်၊ လုပ်ငန်းအတိုင်းအတာနဲ့ အာမခံပေးနိုင်မှု ကွာခြားပါတယ်။ ကိုယ့်လုပ်ငန်းမှာ ဘယ်လိုစစ်ဆေးမှု လိုအပ်သလဲဆိုတာ ရှင်းလင်းဖို့ လိုပါတယ်။
Owner သို့မဟုတ် Board Member က ကိုယ်တိုင် ဝင်စစ်တယ်ဆိုရင်လည်း အဲဒီကိစ္စကို မူလက ကိုယ်တိုင်ဆုံးဖြတ်ထားသူ၊ အကျိုးစီးပွားဆက်နွှယ်သူ ဖြစ်နေသလားဆိုတာ စဉ်းစားရပါမယ်။
၈။ Risk Governance — ပြဿနာဖြစ်ပြီးမှ သိရတာမျိုး လျှော့ချနိုင်မလား?
Risk ဆိုတာ ပြဿနာဖြစ်ပြီးမှ ဖြေရှင်းရတဲ့အရာတစ်ခုတည်း မဟုတ်ပါဘူး။
Board က Company ရဲ့ ရည်မှန်းချက်ကို ထိခိုက်စေနိုင်တဲ့ အန္တရာယ်တွေကို ကြိုတင်နားလည်ထားပြီး ဘယ်အတိုင်းအတာအထိ လက်ခံနိုင်သလဲဆိုတာ Management နဲ့ ရှင်းလင်းထားဖို့ လိုပါတယ်။
Distribution လုပ်ငန်းတစ်ခုမှာ—
- Customer အကြွေးမရနိုင်ခြင်း။
- Cash Collection လိမ်လည်မှု။
- Inventory ပျောက်ဆုံးခြင်း သို့မဟုတ် ပျက်စီးခြင်း။
- Supplier တစ်ဦးတည်းအပေါ် မှီခိုနေရခြင်း။
- ငွေလဲနှုန်း ပြောင်းလဲခြင်း။
- အဓိကဝန်ထမ်းတစ်ဦး ထွက်သွားခြင်း။
- IT System သို့မဟုတ် Data ဆုံးရှုံးခြင်း။
- သယ်ယူပို့ဆောင်ရေး ပြတ်တောက်ခြင်း။
- ဥပဒေနှင့် သတ်မှတ်ချက်များ မလိုက်နာနိုင်ခြင်း။
စတဲ့ Risk တွေ ရှိနိုင်ပါတယ်။
Customer တစ်ယောက်က Sales 40% ဝယ်နေသည့် ဥပမာ
ဒီနေ့အထိ အဲဒီ Customer က ပုံမှန်ဝယ်နေပြီး ငွေမှန်မှန်ပေးနေနိုင်ပါတယ်။ ဒါပေမယ့် Board က—
“ဒီ Customer ဝယ်ယူမှုလျှော့လိုက်ရင် ဘယ်လောက်ထိခိုက်မလဲ?”
“ငွေပေးချေမှုနောက်ကျလာရင် လုပ်ငန်းလည်ပတ်ဖို့ ခံနိုင်မလား?”
“သူ့အတွက်ပဲ ထားထားရတဲ့ Inventory ဘယ်လောက်ရှိသလဲ?”
ဆိုတာ မေးဖို့လိုပါတယ်။
ဒါဟာ Customer Concentration Risk — ဝယ်ယူသူတစ်ဦးအပေါ် အလွန်မှီခိုနေရခြင်း ဖြစ်ပါတယ်။
ဒီဥပမာထဲက 40% က အန္တရာယ်ရှိ၊ မရှိ ဆုံးဖြတ်ပေးတဲ့ သတ်မှတ်စံ မဟုတ်ပါဘူး။ Risk ကို စဉ်းစားပုံ နားလည်စေဖို့ အသုံးပြုထားတဲ့ ကိန်းဂဏန်းပါ။
၉။ Board နဲ့ Management ရဲ့ ဆုံးဖြတ်ပိုင်ခွင့်ကို ဘယ်လိုခွဲမလဲ?
အလွယ်တကူ ခွဲကြည့်ရင်—
| Management | Board |
| အစီအစဉ်နဲ့ Proposal ပြင်ဆင်သည်။ | Strategy နဲ့ အရေးကြီးသော Proposal များကို စိစစ်သည်။ |
| လွှဲအပ်ထားသော လုပ်ပိုင်ခွင့်အတွင်း ဆုံးဖြတ်သည်။ | မိမိအတည်ပြုရန် သတ်မှတ်ထားသောကိစ္စများကို ဆုံးဖြတ်သည်။ |
| အကောင်အထည်ဖော်ပြီး နေ့စဉ်လုပ်ငန်းကို စီမံသည်။ | ရလဒ်၊ Risk နဲ့ Control စနစ်ကို ကြီးကြပ်သည်။ |
| ရလဒ်၊ ပြဿနာနဲ့ လိုအပ်သောအပြောင်းအလဲများကို တင်ပြသည်။ | လိုအပ်သော ပြင်ဆင်မှု၊ တာဝန်ခံမှုနဲ့ နောက်ဆက်တွဲတိုးတက်မှုကို စောင့်ကြည့်သည်။ |
အရေးကြီးတာက Management ဆုံးဖြတ်ချက်အားလုံးကို Board ဆီတင်ရမယ်လို့ မယူဆဖို့ ဖြစ်ပါတယ်။
ဘယ်ကိစ္စကို Management ဆုံးဖြတ်နိုင်သလဲ၊ ဘယ်ကိစ္စက Board Approval လိုသလဲ၊ ဘယ်ကိစ္စမှာ Shareholder Approval လိုနိုင်သလဲဆိုတာကို သက်ဆိုင်ရာစည်းမျဉ်းများနဲ့အညီ ရှင်းလင်းထားရပါမယ်။
Factory အသစ်ဆောက်မည့် ဥပမာ
ဒီရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုက Board Approval လိုတယ်လို့ ယူဆပါစို့။
Management က Location၊ Investment Cost၊ Demand Forecast၊ Cash Flow Projection၊ Risk နဲ့ အခြားရွေးချယ်စရာတွေကို ပြင်ဆင်တင်ပြပါတယ်။
Board က ခန့်မှန်းချက်တွေရဲ့ အခြေခံ၊ ငွေကြေးလုံလောက်မှု၊ လုပ်ငန်းအတွက် ကိုက်ညီမှုနဲ့ ဆုံးရှုံးနိုင်မှုကို စိစစ်ပါတယ်။ လိုအပ်ရင် ပြန်ပြင်ခိုင်းနိုင်သလို အတည်ပြုခြင်း၊ မလုပ်ရန်ဆုံးဖြတ်ခြင်းလည်း ပြုလုပ်နိုင်ပါတယ်။
အတည်ပြုပြီးနောက် Management က ဆောက်လုပ်ရေးနဲ့ လုပ်ငန်းအကောင်အထည်ဖော်မှုကို ဆက်စီမံပါတယ်။
Board ကတော့ သတ်မှတ်ထားတဲ့အချိန်တွေမှာ Budget vs Actual၊ Milestones၊ Cash Flow နဲ့ အရေးကြီးတဲ့ပြဿနာတွေကို ပြန်ကြည့်ပါတယ်။
Approval ရပြီးတာနဲ့ ကြီးကြပ်မှု ပြီးသွားတာ မဟုတ်ပါဘူး။ Approval ရပြီးနောက် ရလဒ်နဲ့ ပြောင်းလဲလာတဲ့အခြေအနေကို ဆက်စောင့်ကြည့်ရပါတယ်။
၁၀။ Board Member တွေက ဝန်ထမ်းတွေကို တိုက်ရိုက်အမိန့်ပေးလာရင် ဘာဖြစ်မလဲ?
Board Member တစ်ယောက်က Warehouse ထဲဝင်ပြီး “ဒီပစ္စည်း ဒီနေရာထား” လို့ ပြောပါတယ်။
နောက်တစ်ယောက်က Salesperson ကို “ဒီ Customer ကို Discount ပေးလိုက်” လို့ ပြောပါတယ်။
Owner/Chairman က Finance ကို “ဒီ Payment ကို Manager မသိဘဲ ထုတ်လိုက်” လို့ ပြောပါတယ်။
ဒါဆို ဝန်ထမ်းတွေမှာ ဘယ်ညွှန်ကြားချက်ကို လိုက်ရမလဲ မရှင်းတော့ပါဘူး။ Manager ကလည်း မိမိမသိတဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေရဲ့ ရလဒ်အတွက် တာဝန်ခံရတဲ့အခြေအနေ ဖြစ်လာနိုင်ပါတယ်။
နောက်ဆုံးမှာ Manager က—
“ငါဆုံးဖြတ်လည်း နောက်မှ ပြောင်းသွားနိုင်တယ်။ အပေါ်ကိုပဲ မေးတော့မယ်။”
ဆိုတဲ့ အပြုအမူ ရလာနိုင်ပါတယ်။
ဒီနေရာမှာ ခွဲခြားဖို့လိုတာတစ်ခု ရှိပါတယ်။ Board Member တစ်ယောက်က CEO သို့မဟုတ် Executive Director အဖြစ် Management တာဝန်ပါ ယူထားနိုင်ပါတယ်။ အဲဒီသူက မိမိရဲ့ Executive Role နဲ့ လွှဲအပ်ထားတဲ့လုပ်ပိုင်ခွင့်အတွင်း ညွှန်ကြားတာက ပုံမှန်လုပ်ငန်းစီမံမှု ဖြစ်နိုင်ပါတယ်။
ပြဿနာက ဘယ်အခန်းကဏ္ဍနဲ့၊ ဘယ်လုပ်ပိုင်ခွင့်အောက်မှာ ဆုံးဖြတ်သလဲ မရှင်းဘဲ သတ်မှတ်ထားတဲ့ Reporting Line နဲ့ Approval Process ကို ကျော်လွန်ခြင်း ဖြစ်ပါတယ်။
အရေးပေါ်အခြေအနေအတွက်လည်း ဘယ်သူ့ကို ဆက်သွယ်မလဲ၊ ဘယ်သူက ယာယီဆုံးဖြတ်နိုင်မလဲ၊ ဘယ်လိုမှတ်တမ်းတင်မလဲဆိုတာ ကြိုတင်သတ်မှတ်ထားနိုင်ပါတယ်။
၁၁။ Executive၊ Non-Executive နဲ့ Independent Director ဘာကွာသလဲ?
Director အားလုံးမှာ Company အပေါ် တာဝန်ရှိကြပေမယ့် နေ့စဉ်လုပ်ငန်းမှာ ပါဝင်ပုံနဲ့ ဆက်နွှယ်မှုတွေ မတူနိုင်ပါဘူး။
Executive Director
Board အဖွဲ့ဝင်ဖြစ်ပြီး Management တာဝန်ပါ ယူထားသူ ဖြစ်ပါတယ်။
ဥပမာ CEO တစ်ဦးက Board အဖွဲ့ဝင်လည်း ဖြစ်နေရင် Executive Director ဖြစ်နိုင်ပါတယ်။ CEO ဖြစ်ရုံနဲ့ Board အဖွဲ့ဝင် အလိုအလျောက်ဖြစ်တယ်လို့တော့ မယူဆသင့်ပါဘူး။
Non-Executive Director
Company ရဲ့ နေ့စဉ် Management တာဝန် မယူထားဘဲ Board အဖွဲ့ဝင်အဖြစ် Strategy၊ Review နဲ့ Oversight မှာ ပါဝင်သူ ဖြစ်ပါတယ်။
Non-Executive Director ဖြစ်တာနဲ့ လွတ်လပ်တဲ့ Director ဖြစ်တယ်လို့ အလိုအလျောက် မဆိုနိုင်ပါဘူး။ အဓိကရှယ်ယာရှင် သို့မဟုတ် မိသားစုဝင်တစ်ဦးလည်း Non-Executive Director ဖြစ်နိုင်ပါတယ်။
Independent Non-Executive Director
နေ့စဉ် Management တာဝန်မယူထားတဲ့အပြင် လွတ်လပ်စွာဆုံးဖြတ်နိုင်မှုကို ထိခိုက်စေနိုင်တဲ့ အရေးကြီးသောဆက်နွှယ်မှုတွေကိုပါ သတ်မှတ်ချက်များအရ စိစစ်ထားသူ ဖြစ်ပါတယ်။
မိသားစုဆက်နွှယ်မှု၊ အရေးကြီးတဲ့ စီးပွားရေးဆက်ဆံမှု၊ ယခင်အလုပ်အကိုင်ဆက်နွှယ်မှု စတာတွေက စဉ်းစားရမယ့်အချက်တွေ ဖြစ်နိုင်ပါတယ်။ အသေးစိတ်စံနှုန်းက သက်ဆိုင်ရာစနစ်အလိုက် ကွာနိုင်ပါတယ်။
အပြင်ကလူဖြစ်တာ၊ Owner ကို မေးခွန်းမေးရဲတာနဲ့တင် Independent Director ဖြစ်သွားတာ မဟုတ်ပါဘူး။
SME တိုင်းက ဒီဖွဲ့စည်းပုံကို ချက်ချင်းအပြည့်အစုံ တည်ဆောက်ရမယ်လို့ မဆိုလိုပါဘူး။ အဓိကက အချက်အလက်ကို လွတ်လပ်စွာစိစစ်နိုင်တဲ့ အမြင်နဲ့ အရည်အချင်း လိုအပ်ကြောင်း နားလည်ဖို့ ဖြစ်ပါတယ်။
၁၂။ Owner ပြောသမျှ “Yes” လို့ပြောတဲ့ Board မှာ ဘာကျန်နေသလဲ?
Family Business တချို့မှာ Founder က Chairman ဖြစ်ပြီး Board Member တွေက မိသားစုဝင်၊ မိတ်ဆွေ၊ Senior Employee ဒါမှမဟုတ် နှစ်ပေါင်းများစွာ အတူအလုပ်လုပ်ခဲ့သူတွေ ဖြစ်နိုင်ပါတယ်။
ဒီဖွဲ့စည်းပုံကိုယ်တိုင်က မှားတယ်လို့ မဆိုနိုင်ပါဘူး။ လုပ်ငန်းအတွေ့အကြုံနဲ့ ယုံကြည်မှုက အားသာချက်ဖြစ်နိုင်ပါတယ်။
ဒါပေမယ့် Owner ရဲ့အမြင်ကို မေးခွန်းပြန်မမေးရဲတော့ဘူးဆိုရင် စိစစ်မှုအားနည်းသွားနိုင်ပါတယ်။
Factory အသစ်ဆောက်မယ်ဆိုတဲ့ Proposal တစ်ခုမှာ Board Member တွေက—
- ဒီခန့်မှန်းချက်ကို ဘယ် Data နဲ့ယူထားသလဲ?
- မျှော်မှန်းသလို မဖြစ်လာရင် ဘာဖြစ်မလဲ?
- ဒီ Capital ကို အခြားနေရာမှာ သုံးရင် ပိုကောင်းနိုင်သလား?
- Management မှာ အကောင်အထည်ဖော်နိုင်တဲ့ Capacity ရှိသလား?
- အခုမလုပ်ဘဲ နောက်မှလုပ်ရင် ဘာအားသာချက်၊ ဘာဆုံးရှုံးမှုရှိမလဲ?
ဆိုတာတွေ မေးနိုင်ဖို့ လိုပါတယ်။
Board ရဲ့တာဝန်က Owner တစ်ယောက်ရဲ့ စိတ်ကျေနပ်မှုကို ရရှိစေရန် အတည်ပြုပေးခြင်းမှာ မဆုံးပါဘူး။ Company နဲ့ ရှယ်ယာရှင်များရဲ့ အကျိုးစီးပွားကို ထည့်သွင်းစဉ်းစားပြီး အချက်အလက်အခြေခံတဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်ကို ချမှတ်ဖို့ ဖြစ်ပါတယ်။
အထူးသဖြင့် Board Member တစ်ဦးရဲ့ ကိုယ်ပိုင်လုပ်ငန်း၊ မိသားစုဝင် ဒါမှမဟုတ် ဆက်နွှယ်သူက အရောင်းအဝယ်ထဲ ပါဝင်နေရင် အကျိုးစီးပွားဆက်နွှယ်မှုကို ထုတ်ဖော်ပြီး သက်ဆိုင်ရာစည်းမျဉ်းအတိုင်း စိစစ်ဖို့လိုပါတယ်။
ယဉ်ကျေးစွာ မေးခွန်းထုတ်နိုင်ခြင်းက လူပုဂ္ဂိုလ်ကို မလေးစားခြင်း မဟုတ်ပါဘူး။ ဆုံးဖြတ်ချက်အရည်အသွေးကို မြှင့်တင်ပေးတဲ့ လုပ်ငန်းစဉ်တစ်ခု ဖြစ်ပါတယ်။
၁၃။ Board Committee တွေ ဘာကြောင့်ရှိတာလဲ?
လုပ်ငန်းကြီးလာရင် Board က ကိစ္စအားလုံးကို အချိန်တူ၊ အသေးစိတ်တူ စိစစ်ဖို့ ခက်လာနိုင်ပါတယ်။
ဒါကြောင့် အထူးပြုကိစ္စတွေကို ပိုနက်နက်ရှိုင်းရှိုင်း စိစစ်နိုင်ဖို့ Committee တွေ ဖွဲ့နိုင်ပါတယ်။
ဥပမာ—
- Audit Committee — Financial Reporting၊ Internal Controls နဲ့ Audit ဆိုင်ရာကိစ္စများ။
- Risk Committee — အဓိက Risk များနဲ့ Risk Management စနစ်။
- Nomination & Compensation Committee — ခေါင်းဆောင်ရွေးချယ်မှု၊ နောက်ဆက်ခံမှုနဲ့ လျော်ကြေးပေးမှုဆိုင်ရာကိစ္စများ။
- Corporate Governance Committee — Board လုပ်ငန်းစဉ်၊ Governance Policy နဲ့ Board Effectiveness ဆိုင်ရာကိစ္စများ။
ဒါပေမယ့် SME တစ်ခုက Committee လေးခုလုံး ချက်ချင်းဖွဲ့ရမယ်လို့ မယူဆသင့်ပါဘူး။
သက်ဆိုင်ရာ မဖြစ်မနေလိုက်နာရမယ့် သတ်မှတ်ချက်တွေကို ထည့်သွင်းစဉ်းစားပြီး Company အရွယ်အစား၊ လုပ်ငန်းရှုပ်ထွေးမှုနဲ့ Risk အလိုက် စီစဉ်နိုင်ပါတယ်။
လုပ်ငန်းသေးသေးမှာ Board Meeting ထဲ Finance/Audit၊ Risk နဲ့ People Review အတွက် Agenda သီးသန့်ထားပြီး စတင်နိုင်ပါတယ်။
Committee ကို တာဝန်ခွဲပေးထားလို့ Board တစ်ဖွဲ့လုံးရဲ့ ကြီးကြပ်ရေးတာဝန် ပျောက်သွားတာ မဟုတ်ပါဘူး။
ဘယ်ကိစ္စကို Committee က စိစစ်တင်ပြမလဲ၊ ဘယ်ကိစ္စကို ဆုံးဖြတ်ခွင့်ရှိသလဲ၊ Board ဆီ ဘာပြန်တင်ရမလဲဆိုတာ ရှင်းရပါမယ်။
၁၄။ Board Meeting မှာ ဘာတွေ ဆွေးနွေးသင့်သလဲ?
Board Meeting ကို Department Report တစ်ခုပြီးတစ်ခု နားထောင်ရင်း အချိန်ကုန်သွားတဲ့အစည်းအဝေး မဖြစ်စေချင်ပါဘူး။
Report တွေက ဆုံးဖြတ်ချက်ချဖို့ အခြေခံဖြစ်ရပါမယ်။ ဘယ်အချက်မှာ ပြဿနာရှိသလဲ၊ ဘာရွေးချယ်စရာရှိသလဲ၊ ဘာဆုံးဖြတ်ဖို့လိုသလဲဆိုတာ ဆက်သွားရပါမယ်။
နမူနာ Agenda တစ်ခုကို အောက်ပါအတိုင်း စီစဉ်နိုင်ပါတယ်။
| အကြောင်းအရာ | ဆွေးနွေးရမည့်အချက် |
| ယခင်ဆုံးဖြတ်ချက်များ | ဘာတွေပြီးပြီ၊ ဘာတွေကျန်နေသလဲ? |
| Performance | Target နဲ့ Actual ကွာခြားမှု၊ အကြောင်းရင်းနဲ့ ပြင်ဆင်မည့်အချက်များ။ |
| Finance | Profit၊ Cash Flow၊ Working Capital နဲ့ ငွေပေးချေနိုင်မှု။ |
| Strategy | Market၊ Customer နဲ့ Competitor ပြောင်းလဲမှုများ။ |
| Investment | Proposal အသစ်များနဲ့ လုပ်ဆောင်ဆဲရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုများ။ |
| Risk & Controls | အဓိက Risk၊ Control အားနည်းချက်နဲ့ ပြင်ဆင်မှု။ |
| People | Management Capability၊ အဓိကရာထူးလစ်လပ်မှုနဲ့ Succession။ |
| ဆုံးဖြတ်ရန်ကိစ္စများ | ဘာကို အတည်ပြုရန်၊ ပြန်ပြင်ရန် သို့မဟုတ် ထပ်စစ်ရန်လိုသလဲ? |
အကြောင်းအရာတိုင်းကို အစည်းအဝေးတိုင်းမှာ အလေးချိန်တူ ဆွေးနွေးရမယ်လို့ မဆိုလိုပါဘူး။ လက်ရှိအခြေအနေနဲ့ အရေးကြီးမှုအလိုက် အချိန်ခွဲဝေပေးနိုင်ပါတယ်။
ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုချင်းအတွက် တာဝန်ယူသူ၊ ပြီးစီးရမည့်အချိန်နဲ့ ပြန်လည်တင်ပြရမည့်အချက်ကို မှတ်တမ်းတင်ထားဖို့ လိုပါတယ်။
၁၅။ Board က မေးသင့်တဲ့ မေးခွန်း ၁၀ ခု
Board Member တစ်ယောက်အနေနဲ့ အောက်ပါမေးခွန်းတွေကို လုပ်ငန်းအခြေအနေနဲ့ ကိုက်ညီအောင် အသုံးပြုနိုင်ပါတယ်။
- ဒီလ သို့မဟုတ် ဒီသုံးလပတ်ရဲ့ ရလဒ်က Target နဲ့ ဘယ်လောက်ကွာသလဲ? ဘာကြောင့်လဲ?
- Profit နဲ့ Cash Flow ဘာကြောင့် မတူနေတာလဲ? ငွေက ဘယ်နေရာမှာ ပိတ်နေသလဲ?
- လက်ရှိ Company ရဲ့ အကြီးဆုံး Risk သုံးခုက ဘာလဲ? ဘယ်သူတာဝန်ယူစောင့်ကြည့်နေသလဲ?
- Market နဲ့ Customer မှာ ဘာပြောင်းလဲနေသလဲ? လက်ရှိ Strategy ကို ပြန်ကြည့်ဖို့လိုပြီလား?
- Management ရဲ့ အကြီးဆုံးအခက်အခဲက ဘာလဲ? Board ဆီက ဘယ်ဆုံးဖြတ်ချက် သို့မဟုတ် အထောက်အပံ့လိုသလဲ?
- အခုတင်ပြထားတဲ့ Investment ကို မလုပ်ရင် ဘာဆုံးရှုံးနိုင်သလဲ? အခြားရွေးချယ်စရာရှိသလား?
- Investment လုပ်ရင် မျှော်မှန်းအကျိုးရလဒ်က ဘာလဲ? ဘယ်အချက်တွေကို မှီခိုထားသလဲ?
- ခန့်မှန်းထားသလို မဖြစ်လာရင် Company ရဲ့ ငွေသားနဲ့ လုပ်ငန်းလည်ပတ်မှုက ခံနိုင်သလား?
- အတည်ပြုထားတဲ့ Strategy နဲ့ လက်တွေ့အသုံးပြုနေတဲ့ Capital ကိုက်ညီသလား?
- ပုဂ္ဂိုလ်ရေးနဲ့ မိသားစုအကျိုးစီးပွားကို ခဏဖယ်ထားပြီး အချက်အလက်တူတူနဲ့ စိစစ်ရင် ဒီဆုံးဖြတ်ချက်ကို ထောက်ခံနိုင်သေးသလား?
ဒီမေးခွန်းတွေက အဖြေမှန်တစ်ခုတည်း ရှာဖို့မဟုတ်ပါဘူး။ မစဉ်းစားရသေးတဲ့အချက်တွေကို မြင်လာစေဖို့ ဖြစ်ပါတယ်။
၁၆။ Board အလုပ်မလုပ်တော့တဲ့ Early Warning Signs
အောက်ပါအချက်တွေ မကြာခဏတွေ့နေရင် Board ရဲ့ လုပ်ဆောင်ပုံကို ပြန်ကြည့်သင့်ပါတယ်။
- Board Meeting ပုံမှန်မလုပ်ဖြစ်ခြင်း။
- အစည်းအဝေးရှိပေမယ့် Agenda နဲ့ ကြိုတင်ဖတ်ရှုရန် အချက်အလက်မရှိခြင်း။
- အချက်အလက်မလုံလောက်ဘဲ အရေးကြီးဆုံးဖြတ်ချက်ချခြင်း။
- Owner ဆုံးဖြတ်ပြီးသားကိစ္စကို အတည်ပြုပေးရုံသာ လုပ်ခြင်း။
- Board Member တွေက မေးခွန်းမမေးခြင်း၊ သဘောမတူမှုကို မဖော်ပြရဲခြင်း။
- Profit ကိုသာကြည့်ပြီး Cash Flow နဲ့ Risk မဆွေးနွေးခြင်း။
- အရေးကြီးသော Investment တွေအတွက် Proposal နဲ့ Alternatives မရှိခြင်း။
- အကျိုးစီးပွားဆက်နွှယ်မှုတွေကို မဖော်ပြခြင်း။
- ဆုံးဖြတ်ပြီးနောက် တိုးတက်မှုကို ပြန်မစစ်ခြင်း။
- Minutes ရှိပေမယ့် Action Owner နဲ့ Due Date မရှိခြင်း။
ဒီအချက်တွေထဲက တစ်ခုရှိတာနဲ့ Company မှာ Governance မကောင်းဘူးလို့ ချက်ချင်းမဆုံးဖြတ်သင့်ပါဘူး။ ဒါပေမယ့် ထပ်တလဲလဲဖြစ်နေရင် ဖွဲ့စည်းပုံရှိပေမယ့် လုပ်ငန်းစဉ်က အားနည်းနေကြောင်း ပြနိုင်ပါတယ်။
Board က Management ကို သုံးသပ်သလို မိမိတို့ရဲ့ အစည်းအဝေး၊ ဆုံးဖြတ်ချက်နဲ့ နောက်ဆက်တွဲကြီးကြပ်မှု ဘယ်လောက်ထိရောက်သလဲ ဆိုတာကိုလည်း ပြန်သုံးသပ်ဖို့ လိုပါတယ်။
၁၇။ SME လုပ်ငန်းတစ်ခုက ဘယ်လိုစနိုင်သလဲ?
Corporate Governance ကို စတင်တိုးတက်အောင်လုပ်ဖို့ Company ကြီးတစ်ခုရဲ့ Structure အားလုံးကို တစ်ခါတည်းယူဖို့ မလိုပါဘူး။
ရှိပြီးသား လူအင်အား၊ လုပ်ငန်းအရွယ်အစားနဲ့ Risk အလိုက် လက်တွေ့စနိုင်ပါတယ်။
အဆင့် ၁ — Board နဲ့ Management ဆွေးနွေးမည့်ကိစ္စကို ခွဲပါ
လူတွေတူနေရင်တောင် Agenda နဲ့ ဆုံးဖြတ်သည့်အခန်းကဏ္ဍကို ခွဲနိုင်ပါတယ်။
Management Meeting မှာ Sales၊ Collection၊ Inventory၊ ဝန်ထမ်းနဲ့ နေ့စဉ်လုပ်ငန်းပြဿနာတွေကို ဆွေးနွေးပါ။
Board Meeting မှာ Strategy၊ Financial Performance၊ Major Investment၊ Risk နဲ့ Management Performance ကို အဓိကထားပါ။
အဆင့် ၂ — Standard Board Pack တစ်ခုထားပါ
Board Pack ဆိုတာ Meeting မတိုင်ခင် Board Member တွေ ဖတ်ရှုစဉ်းစားနိုင်ဖို့ ပြင်ဆင်ထားတဲ့ အချက်အလက်အစု ဖြစ်ပါတယ်။
အစမှာ Financial Summary၊ Sales Performance၊ Cash Flow၊ Working Capital၊ Major Risks၊ Investment Proposals နဲ့ ဆုံးဖြတ်ရန်ကိစ္စတွေ ပါဝင်နိုင်ပါတယ်။
စာမျက်နှာများတာထက် အချက်အလက်မှန်ကန်မှု၊ အချိန်မီရရှိမှုနဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်အတွက် အသုံးဝင်မှု က ပိုအရေးကြီးပါတယ်။
အဆင့် ၃ — ဘာအတွက်တင်ပြသလဲ ရှင်းပါ
Agenda တစ်ခုချင်းစီမှာ—
- သိရှိရန်တင်ပြခြင်းလား?
- ဆွေးနွေးအကြံပြုချက်လိုခြင်းလား?
- အတည်ပြုဆုံးဖြတ်ချက်လိုခြင်းလား?
ဆိုတာ ရှင်းထားပါ။
Board Approval လိုတယ်ဆိုရင် ဘာကို အတည်ပြုစေချင်သလဲ၊ ဘာရွေးချယ်စရာရှိသလဲ၊ Management က ဘာကြောင့် ဒီရွေးချယ်မှုကို အကြံပြုသလဲဆိုတာ ဖော်ပြပါ။
အဆင့် ၄ — Minutes နဲ့ Action List ထားပါ
Meeting မှာ ဘာဆွေးနွေးခဲ့သလဲဆိုတာတင် မလုံလောက်ပါဘူး။
ဘာဆုံးဖြတ်ခဲ့သလဲ? အဓိကအကြောင်းပြချက်က ဘာလဲ? ဘယ်သူတာဝန်ယူမလဲ? ဘယ်နေ့ပြီးရမလဲ? ဘယ်အချိန် ပြန်စစ်မလဲ?
ဆိုတာတွေ မှတ်တမ်းရှိဖို့ လိုပါတယ်။ အရေးကြီးသော သဘောမတူမှုနဲ့ အကျိုးစီးပွားဆက်နွှယ်မှုတို့ကိုလည်း သင့်လျော်စွာ မှတ်တမ်းတင်သင့်ပါတယ်။
အဆင့် ၅ — Owner ရဲ့အမြင်နဲ့ Company ရဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်ကို ခွဲပါ
Owner ရဲ့ အတွေ့အကြုံနဲ့အမြင်က တန်ဖိုးရှိပါတယ်။ ဒါပေမယ့် အရေးကြီးတဲ့ဆုံးဖြတ်ချက်မှာ အဲဒီအမြင်နဲ့အတူ Data၊ Risk၊ Return နဲ့ Company Interest ကိုပါ ကြည့်ရပါမယ်။
“Owner က ပြောထားလို့” ဆိုတာတစ်ခုတည်းနဲ့ အဆုံးမသတ်ဘဲ “Company အတွက် ဘာကြောင့်သင့်တော်သလဲ?” ဆိုတာ ရှင်းပြနိုင်တဲ့အလေ့အကျင့် တည်ဆောက်ရပါမယ်။
အဆင့် ၆ — ဆုံးဖြတ်ချက်တွေကို ပြန်လေ့လာပါ
အတည်ပြုထားတဲ့ ဆိုင်ခွဲ၊ စက်ပစ္စည်း သို့မဟုတ် Project တစ်ခု အကောင်အထည်ဖော်ပြီးနောက် မူလခန့်မှန်းချက်နဲ့ လက်တွေ့ရလဒ်ကို ပြန်ကြည့်ပါ။
ဘယ်ခန့်မှန်းချက်မှန်ခဲ့သလဲ? ဘယ်အချက်လွဲခဲ့သလဲ? အကောင်အထည်ဖော်မှုမှာ ဘာသင်ခန်းစာရသလဲ?
ဒီလိုပြန်ကြည့်ခြင်းက နောက်တစ်ကြိမ် ဆုံးဖြတ်ချက်ပိုကောင်းလာဖို့ အခြေခံဖြစ်ပါတယ်။
၁၈။ Board ရှိခြင်းထက် Board က ဘာတန်ဖိုးထည့်ပေးသလဲဆိုတာ ပိုအရေးကြီးပါတယ်
Company Profile ထဲမှာ “Board of Directors” လို့ ရေးထားနိုင်ပါတယ်။ Director Title တွေလည်း ပေးထားနိုင်ပါတယ်။ Meeting တွေလည်း လုပ်နိုင်ပါတယ်။
အမှန်တကယ်တန်ဖိုးရှိလာဖို့တော့—
မသင့်တော်တဲ့ Investment ကို အကြောင်းပြချက်နဲ့ ရပ်တန့်နိုင်ဖို့လိုပါတယ်။
Owner ရဲ့ ခန့်မှန်းချက်ကိုလည်း ယဉ်ကျေးစွာ မေးခွန်းထုတ်နိုင်ဖို့လိုပါတယ်။
Management ကို လုပ်ပိုင်ခွင့်ပေးပြီး ရလဒ်နဲ့ အချက်အလက်ပြန်တောင်းနိုင်ဖို့လိုပါတယ်။
Profit နဲ့အတူ Cash Flow၊ Risk နဲ့ ရေရှည်တည်တံ့နိုင်မှုကို ကြည့်နိုင်ဖို့လိုပါတယ်။
ပုဂ္ဂိုလ်ရေးဆက်ဆံရေးနဲ့ Company အကျိုးစီးပွား မကိုက်ညီတဲ့အခါမှာ စနစ်တကျ စိစစ်ဆုံးဖြတ်နိုင်ဖို့လိုပါတယ်။
ဒါကြောင့် လုပ်ငန်းရှင်တစ်ယောက်အနေနဲ့—
“ငါ့ Company မှာ Board ရှိသလား?”
ဆိုတဲ့ မေးခွန်းနဲ့အတူ—
“ငါ့ Board ကြောင့် Company ရဲ့ ဘယ်ဆုံးဖြတ်ချက်တွေ ပိုကောင်းလာသလဲ? ဘယ်အန္တရာယ်တွေကို စောစောသိလာသလဲ? Management က ဘယ်နေရာမှာ ပိုရှင်းရှင်းလင်းလင်း အလုပ်လုပ်နိုင်လာသလဲ?”
ဆိုတာကို မေးကြည့်သင့်ပါတယ်။
ကောင်းမွန်တဲ့ Board က လုပ်ငန်းရဲ့ အခွင့်အလမ်းကို မြင်နိုင်အောင်၊ အန္တရာယ်ကို စိစစ်နိုင်အောင်နဲ့ အရေးကြီးတဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေကို တာဝန်ခံမှုရှိရှိ ချမှတ်နိုင်အောင် ကူညီပေးပါတယ်။
အဓိက မှတ်သားရန်
- Board ရှိခြင်းနဲ့ Governance ကောင်းခြင်း မတူပါ။ လက်တွေ့ဆုံးဖြတ်ပုံနဲ့ ကြီးကြပ်ပုံက အရေးကြီးပါတယ်။
- Board က Strategy၊ Management Performance၊ Financial Integrity နဲ့ Risk ကို ဆက်စပ်ကြည့်ရပါတယ်။
- Management မှာ လွှဲအပ်ထားတဲ့လုပ်ပိုင်ခွင့်အတွင်း ဆုံးဖြတ်ခွင့်ရှိရပါမယ်။
- အရေးကြီးတဲ့ နေ့စဉ်လုပ်ငန်းပြဿနာကို Board က စိစစ်နိုင်ပါတယ်။ Reporting Line ကို မရှင်းမလင်းကျော်လွန်ပြီး အမိန့်ပေးခြင်းကိုတော့ သတိထားရပါမယ်။
- Non-Executive Director တိုင်းက Independent Director မဟုတ်ပါဘူး။
- Committee ဖွဲ့ထားလည်း Board တစ်ဖွဲ့လုံးရဲ့ ကြီးကြပ်ရေးတာဝန် ရှိနေပါတယ်။
- SME တွေအတွက် Board Pack၊ ဆုံးဖြတ်ပိုင်ခွင့်၊ Minutes နဲ့ Follow-up တို့ကို စနစ်တကျလုပ်ခြင်းက လက်တွေ့စတင်နိုင်တဲ့ အဆင့်တွေဖြစ်ပါတယ်။
ဆက်လက်ဖတ်ရှုရန်
Governance အပိုင်း (၁) — လုပ်ငန်းကို ပိုင်တာနဲ့ လုပ်ငန်းကို စီမံခန့်ခွဲတာ တူသလား?
နောက်အပိုင်းတွင် — “မိသားစုလုပ်ငန်းမှာ Family Constitution ဘာကြောင့်လိုသလဲ?”
Family Council၊ Dividend Policy၊ မိသားစုဝင်များ၏ လုပ်ငန်းဝင်ရောက်မှုစည်းမျဉ်း၊ Succession နဲ့ Conflict Resolution တို့ကို ဆက်လက်လေ့လာပါမယ်။
အရင်းအမြစ်များနှင့် နမူနာများအကြောင်း
ဤဆောင်းပါးရှိ Governance အယူအဆများကို အောက်ပါရင်းမြစ်များနှင့် တိုက်ဆိုင်စိစစ်၍ SME လုပ်ငန်းရှင်များ နားလည်လွယ်စေရန် ရေးသားထားပါသည်။
- OECD — G20/OECD Principles of Corporate Governance 2023: Board ၏ မဟာဗျူဟာလမ်းညွှန်မှု၊ Management ကြီးကြပ်မှု၊ လွတ်လပ်စွာစိစစ်ဆုံးဖြတ်မှုနှင့် Committee များ၏ တာဝန်ဆိုင်ရာ အခြေခံမူများ။
- IFC — SME Governance Guidebook: လုပ်ငန်း၏ ဖွံ့ဖြိုးမှုအဆင့်နှင့် အရင်းအမြစ်အခြေအနေအလိုက် Governance ကို တည်ဆောက်သည့် ချဉ်းကပ်မှု။
- IFC — Family Business Governance Handbook: မိသားစုလုပ်ငန်းများ၏ အခန်းကဏ္ဍထပ်နေမှု၊ Board ဖွဲ့စည်းမှုနှင့် ခေါင်းဆောင်မှုဆိုင်ရာ အကြောင်းအရာများ။
- IFC — Internal Control Handbook: Internal Control အခြေခံမူများနှင့် လက်တွေ့အသုံးချမှုဆိုင်ရာ အကြောင်းအရာများ။
- Financial Reporting Council — UK Corporate Governance Code 2024: Director Independence ကို နားလည်ရန် နှိုင်းယှဉ်ကိုးကားထားခြင်းဖြစ်ပြီး မြန်မာ SME အားလုံးအပေါ် တိုက်ရိုက်သက်ရောက်သော စည်းမျဉ်းအဖြစ် ဖော်ပြထားခြင်း မဟုတ်ပါ။
- IFRS Foundation — IAS 7, Statement of Cash Flows: အမြတ်နှင့် လုပ်ငန်းလည်ပတ်ငွေသားစီးဆင်းမှုအကြား Working Capital ပြောင်းလဲမှုများကို နားလည်ရန် ကိုးကားထားပါသည်။
ဆောင်းပါးထဲရှိ Branch၊ Factory၊ Warehouse၊ Distribution နှင့် ငွေကြေးကိန်းဂဏန်းနမူနာများသည် SME လုပ်ငန်းရှင်များ နားလည်လွယ်စေရန် The Team Solutions က ဖန်တီးရှင်းလင်းထားသော စိတ်ကူးယဉ်နမူနာများ ဖြစ်ပါသည်။ မူရင်းရင်းမြစ်များမှ ဖြစ်ရပ်မှန်များ၊ မည်သည့်ဖောက်သည်၏ အချက်အလက်များ သို့မဟုတ် လုပ်ငန်းအားလုံးအတွက် သတ်မှတ်ထားသော စံနှုန်းများ မဟုတ်ပါ။
အသိပေးချက် — Disclaimer
ဤဆောင်းပါးသည် The Team Solutions ၏ လေ့လာတွေ့ရှိချက်များနှင့် အထက်ဖော်ပြပါရင်းမြစ်များကို အခြေခံ၍ ပညာပေးနှင့် ဆွေးနွေးစဉ်းစားနိုင်ရန် ရည်ရွယ်ရေးသားထားခြင်း ဖြစ်ပါသည်။ ဆောင်းပါးပါ သုံးသပ်ချက်များနှင့် နမူနာများသည် လုပ်ငန်းတစ်ခုချင်းအတွက် သီးသန့်ပေးအပ်သော စီးပွားရေး၊ ငွေကြေး၊ စာရင်းကိုင် သို့မဟုတ် ဥပဒေအကြံပေးချက်များ မဟုတ်ပါ။
လက်တွေ့အသုံးချရာတွင် မိမိလုပ်ငန်း၏ အရွယ်အစား၊ ပိုင်ဆိုင်မှုဖွဲ့စည်းပုံ၊ ကုမ္ပဏီစည်းမျဉ်း၊ လုပ်ပိုင်ခွင့်သတ်မှတ်ချက်နှင့် သက်ဆိုင်ရာဥပဒေများကို ထည့်သွင်းစဉ်းစားပြီး လိုအပ်ပါက သက်ဆိုင်ရာပညာရှင်များနှင့် တိုင်ပင်စစ်ဆေးသင့်ပါသည်။