Corporate Governance Series — အပိုင်း (၁)
“Manager ခန့်ထားပါတယ်။ ဒါပေမယ့် နောက်ဆုံးတော့ အကုန်လုံး ကိုယ့်ဆီပဲ ပြန်လာမေးနေကြတယ်။”
ဒီစကားကို လုပ်ငန်းရှင်တချို့ ပြောဖူးကြပါလိမ့်မယ်။
ပစ္စည်းဝယ်ဖို့လည်း ကိုယ့်ကိုမေးတယ်။ Customer ကို Discount ပေးဖို့လည်း ကိုယ့်ကိုမေးတယ်။ ဝန်ထမ်းခန့်ဖို့၊ အကြွေးရောင်းဖို့၊ ကားပြင်ဖို့အထိ ကိုယ့်ခွင့်ပြုချက်ကို စောင့်နေကြတယ်။
အလုပ်တွေများလာတဲ့အခါ လုပ်ငန်းရှင်က စဉ်းစားမိတတ်ပါတယ်။
“လူတွေခန့်ထားပေမယ့် ငါ့အလုပ်က ဘာကြောင့် မလျော့သွားတာလဲ?”
အကြောင်းရင်းက ဝန်ထမ်းတွေရဲ့ အရည်အချင်းကြောင့် ဖြစ်နိုင်ပါတယ်။ ဒါပေမယ့် အခြားစစ်ကြည့်သင့်တဲ့အချက်တစ်ခုလည်း ရှိပါတယ်။
သူတို့ကို အလုပ်တာဝန်ပေးထားပေမယ့် ဘယ်အတိုင်းအတာအထိ ဆုံးဖြတ်ခွင့်ပေးထားသလဲ?
ဒီမေးခွန်းက လုပ်ငန်းတစ်ခုရဲ့ အုပ်ချုပ်မှုစနစ်ကို စတင်စဉ်းစားဖို့ အရေးကြီးတဲ့နေရာ ဖြစ်ပါတယ်။
၁။ လုပ်ငန်းတစ်ခုမှာ မတူညီတဲ့ တာဝန်သုံးမျိုးရှိပါတယ်
ကုမ္ပဏီပုံစံနဲ့ လည်ပတ်တဲ့လုပ်ငန်းတစ်ခုကို ကြည့်တဲ့အခါ ပိုင်ဆိုင်ခြင်း၊ ကြီးကြပ်အုပ်ချုပ်ခြင်းနှင့် စီမံခန့်ခွဲခြင်း ဆိုတဲ့ တာဝန်သုံးမျိုးကို ခွဲကြည့်နိုင်ပါတယ်။
Owner / Shareholder — လုပ်ငန်းပိုင်ရှင်၊ အစုရှယ်ယာရှင်
ပိုင်ရှင်အနေနဲ့ စဉ်းစားရမယ့်မေးခွန်းတွေက—
“ဒီလုပ်ငန်းကို ဘာရည်ရွယ်ချက်နဲ့ ပိုင်ဆိုင်ထားတာလဲ?”
“ရေရှည်တိုးချဲ့ချင်တာလား၊ တည်ငြိမ်တဲ့ဝင်ငွေကို ဦးစားပေးချင်တာလား?”
“အန္တရာယ်ဘယ်လောက်အထိ လက်ခံနိုင်သလဲ?”
ဆိုတာမျိုးတွေပါ။
ပိုင်ဆိုင်မှုဆိုင်ရာ မဲပေးခြင်းနဲ့ အတည်ပြုခြင်းတွေကိုလည်း သက်ဆိုင်ရာလုပ်ပိုင်ခွင့်အတိုင်း ဆောင်ရွက်ရပါတယ်။
Board of Directors — ဒါရိုက်တာအဖွဲ့
Board က ကုမ္ပဏီရဲ့ ဦးတည်ချက်၊ အရေးကြီးတဲ့ စီမံကိန်းတွေနဲ့ Management ရဲ့ လုပ်ဆောင်မှုကို ကြီးကြပ်ပါတယ်။
“ဒီတိုးချဲ့မှုက ကုမ္ပဏီအတွက် သင့်တော်သလား?”
“ငွေကြေးနဲ့ အန္တရာယ်တွေကို လုံလောက်စွာ စဉ်းစားထားသလား?”
“Management က အတည်ပြုထားတဲ့အစီအစဉ်အတိုင်း လုပ်ဆောင်နေသလား?”
ဆိုတဲ့မေးခွန်းတွေကို အလေးထားပါတယ်။
Management — နေ့စဉ်လုပ်ငန်းကို ဦးဆောင်စီမံသူများ
CEO၊ General Manager နဲ့ ဌာနဆိုင်ရာ Manager တွေက လုပ်ငန်းအစီအစဉ်၊ Budget နဲ့ မဟာဗျူဟာတွေကို ပြင်ဆင်အဆိုပြုပြီး အတည်ပြုထားတဲ့အတိုင်း အကောင်အထည်ဖော်ပါတယ်။
လူ၊ ငွေ၊ ပစ္စည်းနဲ့ အချိန်ကို စီမံရပါတယ်။ ပြဿနာတွေကို ဖြေရှင်းရပြီး ရလဒ်ကို ပြန်လည်တင်ပြရပါတယ်။
Management ဆိုတာ အမိန့်ကို လိုက်လုပ်သူသက်သက် မဟုတ်ပါဘူး။ သတ်မှတ်ထားတဲ့လုပ်ပိုင်ခွင့်အတွင်း ဆုံးဖြတ်ပြီး ရလဒ်အတွက် တာဝန်ယူရသူဖြစ်ပါတယ်။
၂။ တာဝန်သုံးမျိုးရှိလို့ လူသုံးယောက် မဖြစ်မနေခွဲရမလား?
SME လုပ်ငန်းတစ်ခုမှာ ပိုင်ရှင်ကပဲ Director ဖြစ်နိုင်သလို CEO လည်း ဖြစ်နိုင်ပါတယ်။
အဲဒီလို လူတစ်ယောက်တည်း တာဝန်အများအပြားယူထားတာကိုယ်တိုင်က မှားနေပြီလို့ မဆိုလိုပါဘူး။
အရေးကြီးတာက—
“ဒီဆုံးဖြတ်ချက်ကို ငါ ဘယ်တာဝန်အနေနဲ့ ဆုံးဖြတ်နေတာလဲ?”
ဆိုတာ ရှင်းဖို့ပါ။
ဥပမာ ဆိုင်ခွဲအသစ်ဖွင့်မယ်ဆိုပါစို့။
ပိုင်ရှင်အနေနဲ့ “လုပ်ငန်းကို တိုးချဲ့ချင်တယ်” ဆိုတဲ့ ရည်မှန်းချက်ရှိနိုင်ပါတယ်။
Management တာဝန်အနေနဲ့တော့ နေရာ၊ ကုန်ကျစရိတ်၊ ရောင်းအားခန့်မှန်းချက်၊ ဝန်ထမ်းနဲ့ ငွေသားလိုအပ်ချက်ကို ပြင်ဆင်ရပါမယ်။
Board အနေနဲ့ သုံးသပ်တဲ့အခါမှာတော့—
“ဒီတွက်ချက်မှုမှာ ဘာအားနည်းချက်ရှိသလဲ?”
“ရောင်းအားက မျှော်မှန်းထားသလောက် မရရင် ဘယ်လောက်ကြာ ခံနိုင်မလဲ?”
“လက်ရှိဆိုင်တွေကို အရင်ကောင်းအောင်လုပ်တာထက် ဆိုင်အသစ်ဖွင့်တာက ပိုသင့်တော်သလား?”
ဆိုတာတွေ ပြန်မေးရပါမယ်။
လူတစ်ယောက်တည်း တာဝန်ယူနေရင်တောင် မိမိရဲ့ဆန္ဒ၊ ပြင်ဆင်ထားတဲ့အစီအစဉ်နဲ့ အဲဒီအစီအစဉ်ကို ပြန်စစ်တဲ့လုပ်ငန်းစဉ် တို့ကို ခွဲထားနိုင်ပါတယ်။ အရေးကြီးတဲ့ကိစ္စတွေမှာ အခြားအရည်အချင်းရှိသူတစ်ဦးရဲ့ သီးခြားသုံးသပ်ချက်ကို ရယူခြင်းကလည်း အသုံးဝင်နိုင်ပါတယ်။
၃။ Manager ရှိပေမယ့် အရာရာ Owner ဆီ ဘာကြောင့်ပြန်ရောက်သလဲ?
ဖြန့်ချိရေးလုပ်ငန်းတစ်ခုကို နမူနာကြည့်ပါမယ်။
လုပ်ငန်းရှင်က Sales Manager တစ်ယောက်ခန့်ပြီး လစဉ်ရောင်းအားရည်မှန်းချက် ပေးထားပါတယ်။
ဒါပေမယ့်—
- Customer ကို Discount ဘယ်လောက်ပေးနိုင်သလဲ မသတ်မှတ်ထားဘူး။
- Promotion Budget မရှိဘူး။
- အကြွေးရောင်းခွင့်တောင်းရင် ဘယ်သူစစ်ပြီး ဘယ်အချိန်အတွင်း အဖြေရမလဲ မရှင်းဘူး။
- Sales Route ပြောင်းဖို့တောင် Owner ခွင့်ပြုချက် စောင့်နေရတယ်။
ဒီအခြေအနေမှာ Sales Manager က ဆုံးဖြတ်ဖို့ထက် ခွင့်ပြုချက်တောင်းပြီး အဖြေစောင့်ရတဲ့အလုပ် ပိုများနေပါလိမ့်မယ်။
တစ်ဖက်မှာလည်း Owner က “သူမေးမှ ငါသိရတယ်” ဆိုပြီး ဆုံးဖြတ်ချက်အားလုံးကို ဆက်ကိုင်ထားနိုင်ပါတယ်။
ဒီစက်ဝိုင်းကို ပြောင်းဖို့ လိုအပ်တာက ဆုံးဖြတ်ခွင့်နဲ့ ပြန်လည်တင်ပြရမယ့်စနစ်ကို တွဲသတ်မှတ်ခြင်း ဖြစ်ပါတယ်။
ဥပမာ—
“သတ်မှတ်ထားတဲ့ Discount အတိုင်းအတာအတွင်း Sales Manager ဆုံးဖြတ်နိုင်တယ်။ အဲဒီအတိုင်းအတာကျော်ရင် အကြောင်းပြချက်နဲ့ တင်ပြရမယ်။ အပတ်စဉ် Discount အသုံးပြုမှုနဲ့ အမြတ်အပေါ် သက်ရောက်မှုကို ပြန်ကြည့်မယ်။”
ဒီလိုဆိုရင် Owner က ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုချင်းကို စောင့်ခွင့်ပြုနေရတာ လျော့သွားပြီး Management ရဲ့ လုပ်ဆောင်မှုကိုလည်း သိနိုင်ပါတယ်။
၄။ တာဝန်ပေးတဲ့အခါ ဘာတွေပါရမလဲ?
“မင်းတာဝန်ယူလိုက်” ဆိုတာတစ်ခုတည်းနဲ့ တာဝန်လွှဲခြင်း မပြည့်စုံပါဘူး။
အနည်းဆုံး အချက်ငါးချက် ရှင်းသင့်ပါတယ်။
ပထမ — ဘာရလဒ်ကို လိုချင်သလဲ?
ရောင်းအားတိုးဖို့လား၊ အကြွေးဟောင်းကောက်ဖို့လား၊ ပစ္စည်းပျောက်ဆုံးမှုလျှော့ဖို့လား။
ဒုတိယ — ဘာတွေဆုံးဖြတ်နိုင်သလဲ?
ဘယ်ကိစ္စကို ကိုယ်တိုင်ဆုံးဖြတ်နိုင်ပြီး ဘယ်ကိစ္စမှာ ခွင့်ပြုချက်ယူရမလဲ။
တတိယ — ဘာအရင်းအမြစ်တွေ ရနိုင်သလဲ?
ဝန်ထမ်း၊ Budget၊ အချက်အလက်နဲ့ လိုအပ်တဲ့ကိရိယာတွေ ရှိသလား။
စတုတ္ထ — ဘယ်အခြေအနေမှာ အထက်ကိုတင်ပြရမလဲ?
ကုန်ကျစရိတ်ကျော်တာ၊ ဆုံးရှုံးမှုကြီးတာ၊ လိမ်လည်မှုသံသယရှိတာမျိုးကို ဘယ်သူ့ထံ ဘယ်လောက်မြန်မြန် တင်ပြရမလဲ။
ပဉ္စမ — ဘယ်အချိန်မှာ ပြန်သုံးသပ်မလဲ?
နေ့စဉ်လား၊ အပတ်စဉ်လား၊ လစဉ်လား။ ဘယ်အချက်အလက်နဲ့ ရလဒ်ကို ဆန်းစစ်မလဲ။
ရလဒ်အတွက် တာဝန်ခံမှုကို သတ်မှတ်ရာမှာ ဆုံးဖြတ်ခွင့်၊ အရင်းအမြစ်နဲ့ ထိန်းချုပ်နိုင်တဲ့အတိုင်းအတာတို့ ကိုက်ညီဖို့လိုပါတယ်။
ဒါပေမယ့် နောက်ဆုံးအတည်ပြုခွင့်မရှိလို့ Manager မှာ တာဝန်မရှိတော့ဘူးလို့လည်း မဆိုလိုပါဘူး။ အချက်အလက်မှန်ကန်စွာ တင်ပြခြင်း၊ အချိန်မီ အကူအညီတောင်းခြင်းနဲ့ အတည်ပြုထားတာကို အကောင်အထည်ဖော်ခြင်းတို့အတွက် တာဝန်ရှိနေပါတယ်။
၅။ လုပ်ပိုင်ခွင့်ကို ဘယ်လိုခွဲထားနိုင်သလဲ?
ဒီလိုခွဲထားတဲ့စနစ်ကို Delegation of Authority — DoA လို့ ခေါ်ပါတယ်။
ရိုးရိုးပြောရရင် “ဘယ်သူက ဘာကို ဘယ်အတိုင်းအတာအထိ ဆုံးဖြတ်နိုင်သလဲ” ဆိုတဲ့ သတ်မှတ်ချက်ပါ။
| ကိစ္စ | လုပ်ပိုင်ခွင့်ခွဲထားပုံ နမူနာ |
| သတ်မှတ် Discount အတွင်း ရောင်းခြင်း | Sales Manager ဆုံးဖြတ်ပြီး မှတ်တမ်းတင် |
| Customer Credit Limit တိုးခြင်း | Sales အဆိုပြု၊ Finance စစ်ဆေး၊ သတ်မှတ်ထားသူက အတည်ပြု |
| Budget အတွင်း ပုံမှန်ပစ္စည်းဝယ်ခြင်း | သက်ဆိုင်ရာ Manager က သတ်မှတ်အတိုင်းအတာအတွင်း အတည်ပြု |
| Budget ပြင်ပ စက်ပစ္စည်းအကြီးစားဝယ်ခြင်း | Management က ကုန်ကျစရိတ်၊ အကျိုးကျေးဇူးနဲ့ အန္တရာယ်တင်ပြပြီး သတ်မှတ်အဆင့်က အတည်ပြု |
ဒီဇယားက ရှင်းလင်းရေးနမူနာသာ ဖြစ်ပါတယ်။ ငွေပမာဏနဲ့ Approval အဆင့်တွေကို လုပ်ငန်းအရွယ်အစား၊ ငွေသားအခြေအနေနဲ့ အန္တရာယ်အလိုက် သတ်မှတ်ရပါမယ်။
လုပ်ပိုင်ခွင့်ပေးခြင်းမှာ ထိန်းချုပ်မှုလည်း ပါရပါတယ်။ ဥပမာ ပစ္စည်းဝယ်ဖို့ တောင်းဆိုသူ၊ အတည်ပြုသူနဲ့ ငွေပေးချေသူတို့ကို လူတစ်ဦးတည်းက အစအဆုံး မစစ်ဆေးဘဲ ဆောင်ရွက်နိုင်တဲ့ပုံစံ မဖြစ်စေသင့်ပါဘူး။
ဝန်ထမ်းနည်းလို့ အပြည့်အဝခွဲမရရင်လည်း အခြားသူတစ်ဦးက စာရွက်စာတမ်းနဲ့ ငွေပေးချေမှုကို ပြန်စစ်ပေးခြင်းမျိုး စီစဉ်နိုင်ပါတယ်။
၆။ Board က နေ့စဉ်လုပ်ငန်းပြဿနာတွေကို မကြည့်ရတော့ဘူးလား?
ကြည့်ရပါတယ်။ ကြည့်တဲ့ရည်ရွယ်ချက်နဲ့ ပါဝင်ဆုံးဖြတ်တဲ့အဆင့် က ကွာပါတယ်။
ဥပမာ Warehouse မှာ ပစ္စည်းပျောက်တယ်ဆိုပါစို့။
Management က—
- ဘယ်ပစ္စည်း၊ ဘယ်အရေအတွက် ပျောက်သလဲ။
- စာရင်းမှားတာလား၊ လက်တွေ့ပျောက်တာလား။
- ဘယ်လိုစစ်ဆေးပြီး ဘယ်အချိန်အတွင်း ဖြေရှင်းမလဲ။
ဆိုတာတွေကို ဆောင်ရွက်ရပါတယ်။
ဆုံးရှုံးမှုကြီးတယ်၊ ထပ်တလဲလဲဖြစ်တယ်၊ လိမ်လည်မှုသံသယရှိတယ်ဆိုရင် Board အဆင့်အထိ တင်ပြဖို့လိုလာနိုင်ပါတယ်။
Board ကတော့—
“ထိန်းချုပ်မှုစနစ်က ဘာကြောင့် မတားဆီးနိုင်ခဲ့တာလဲ?”
“အခြား Warehouse တွေမှာလည်း ဒီအန္တရာယ်ရှိသလား?”
“Management ရဲ့ ပြုပြင်ရေးအစီအစဉ် လုံလောက်သလား?”
ဆိုတာတွေကို မေးရပါမယ်။
Board က ပစ္စည်းတစ်ခုချင်း နေ့တိုင်းလိုက်ရေတွက်ပေးဖို့ထက်၊ ယုံကြည်ရတဲ့ စာရင်းနဲ့ ထိန်းချုပ်မှုစနစ် ရှိနေဖို့ ကြီးကြပ်ရတာ ဖြစ်ပါတယ်။
၇။ မိသားစုဝင်၊ အစုရှယ်ယာရှင်၊ ဝန်ထမ်း — တာဝန်မတူပါဘူး
မိသားစုပိုင်လုပ်ငန်းမှာ ဒီအပိုင်းကို ရှင်းထားဖို့ အထူးအရေးကြီးပါတယ်။
ဥပမာ သားကြီးက—
မိသားစုဝင်တစ်ယောက်လည်း ဖြစ်တယ်။
အစုရှယ်ယာရှင်လည်း ဖြစ်တယ်။
Marketing Manager လည်း ဖြစ်တယ်ဆိုပါစို့။
Marketing Budget တောင်းတဲ့အခါ သူ့အဆိုပြုချက်ကို Marketing Manager အနေနဲ့ ရည်ရွယ်ချက်၊ ကုန်ကျစရိတ်နဲ့ မျှော်မှန်းရလဒ်အပေါ် အခြေခံပြီး သုံးသပ်သင့်ပါတယ်။
“ပိုင်ရှင်ရဲ့သားဖြစ်လို့” ဆိုတာက Budget အတည်ပြုဖို့ အကြောင်းပြချက် မဖြစ်သင့်ပါဘူး။
အလားတူ—
- လစာ က လုပ်ဆောင်နေတဲ့အလုပ်နဲ့ တာဝန်အတွက် ဖြစ်ပါတယ်။
- Bonus က သတ်မှတ်ထားတဲ့ ရလဒ်နဲ့ စည်းမျဉ်းအပေါ် အခြေခံနိုင်ပါတယ်။
- အမြတ်ဝေစု က ပိုင်ဆိုင်မှုနဲ့ သက်ဆိုင်ရာ အတည်ပြုလုပ်ငန်းစဉ်အတိုင်း ဆက်စပ်ပါတယ်။
- မိသားစုအကူအညီ က သီးခြားရည်ရွယ်ချက်ရှိပါတယ်။
ဒီအရာတွေကို ရောထားရင် “ဘယ်သူက ဘာကြောင့် ဘယ်လောက်ရနေတာလဲ” ဆိုတဲ့ မကျေနပ်မှုတွေ ဖြစ်လာနိုင်ပါတယ်။
အထူးသဖြင့် မိသားစုဝင်တစ်ယောက်ရဲ့ ဆိုင်ကနေ ကုမ္ပဏီအတွက် ပစ္စည်းဝယ်တာမျိုးမှာ ဆက်နွှယ်မှုကို ထုတ်ဖော်ထားပြီး ဈေးနှုန်း၊ အရည်အသွေးနဲ့ စည်းကမ်းချက်တွေကို သီးခြားပြန်စစ်နိုင်တဲ့ အစီအစဉ်ရှိသင့်ပါတယ်။
၈။ SME တစ်ခုက ဘယ်ကစနိုင်သလဲ?
အဖွဲ့အစည်းကြီးတစ်ခုရဲ့ စနစ်အားလုံးကို တစ်ခါတည်းယူသုံးဖို့ မလိုပါဘူး။ လက်ရှိကြုံနေရတဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်ပြဿနာတွေကနေ စနိုင်ပါတယ်။
တစ် — Owner ဆီ အမြဲတက်လာတဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေကို စာရင်းချပါ။
Discount၊ Credit၊ Purchase၊ ဝန်ထမ်းခန့်ခြင်း၊ ပြုပြင်ထိန်းသိမ်းခြင်း စသဖြင့် စုကြည့်ပါ။
နှစ် — ဆုံးဖြတ်ချက်တွေကို သုံးမျိုးခွဲပါ။
Manager ကိုယ်တိုင်ဆုံးဖြတ်နိုင်တာ၊ ကြိုတင်အတည်ပြုချက်ယူရတာနဲ့ ချက်ချင်းအထက်ကို တင်ပြရတာဆိုပြီး ခွဲပါ။
သုံး — လုပ်ပိုင်ခွင့်နဲ့ မှတ်တမ်းတင်ပုံကို တစ်မျက်နှာစာရေးပါ။
ရှုပ်ထွေးတဲ့စာအုပ်ကြီးထက် လူတိုင်းနားလည်ပြီး လိုက်နာနိုင်တဲ့ သတ်မှတ်ချက်က ပိုအသုံးဝင်ပါတယ်။
လေး — အစည်းအဝေးရည်ရွယ်ချက်ကို ခွဲပါ။
နေ့စဉ်လုပ်ငန်းညှိနှိုင်းတဲ့အစည်းအဝေးနဲ့ လုပ်ငန်းဦးတည်ချက်၊ ငွေကြေး၊ အန္တရာယ်ကို သုံးသပ်တဲ့အစည်းအဝေးတို့ကို Agenda ခွဲထားပါ။
ငါး — စမ်းသုံးပြီး ပြန်ညှိပါ။
ဘယ်ခွင့်ပြုချက်က မလိုအပ်ဘဲ ကြန့်ကြာစေသလဲ၊ ဘယ်နေရာက ထိန်းချုပ်မှုအားနည်းသလဲ၊ ဘယ် Manager က ထပ်မံလေ့ကျင့်ပေးဖို့ လိုသလဲဆိုတာ ပြန်ကြည့်ပါ။
Owner က နေ့စဉ်အလုပ်တွေမှာ ဆက်ပါဝင်နိုင်ပါတယ်။ ဒါပေမယ့် သတ်မှတ်ထားတဲ့ Manager ကို ကျော်ပြီး ဝန်ထမ်းတွေဆီ မတူညီတဲ့အမိန့်တွေ အမြဲပေးနေရင် တာဝန်ခံမှု ပြန်ရှုပ်သွားနိုင်ပါတယ်။ အရေးပေါ်ဝင်ရောက်ဆုံးဖြတ်ရတဲ့အခါမှာလည်း သက်ဆိုင်ရာ Manager ကို အသိပေးပြီး နောက်ဆက်တွဲတာဝန်ကို ရှင်းထားဖို့လိုပါတယ်။
သင့်လုပ်ငန်းအတွက် ပြန်မေးကြည့်ရန်
၁။ Owner ခရီးသွားနေချိန်မှာ ပုံမှန်ဆုံးဖြတ်ချက်တွေ ဆက်လုပ်နိုင်သလား?
၂။ Manager တစ်ယောက်ချင်းစီက မိမိဆုံးဖြတ်နိုင်တဲ့ အတိုင်းအတာကို ရှင်းပြနိုင်သလား?
၃။ ရလဒ်မကောင်းတဲ့အခါ အရည်အချင်း၊ အရင်းအမြစ်နဲ့ လုပ်ပိုင်ခွင့်ပြဿနာတို့ကို ခွဲစစ်သလား?
၄။ မိသားစုဝင်ဝန်ထမ်းတွေနဲ့ အခြားဝန်ထမ်းတွေအတွက် တာဝန်နဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်စံတွေ ရှင်းသလား?
၅။ အရေးကြီးတဲ့ဆုံးဖြတ်ချက်တွေအတွက် အကြောင်းပြချက်နဲ့ အတည်ပြုမှတ်တမ်း ရှိသလား?
၆။ တာဝန်လွှဲပေးပြီးနောက် ရလဒ်ကို ဘယ်လိုပြန်စစ်မလဲဆိုတဲ့ စနစ်ရှိသလား?
အဓိက မှတ်သားရန်
လုပ်ငန်းရှင်တစ်ယောက်ရဲ့ အတွေ့အကြုံ၊ ဆက်ဆံရေးနဲ့ ဆုံးဖြတ်နိုင်စွမ်းတွေက လုပ်ငန်းအတွက် တန်ဖိုးရှိပါတယ်။
ဒါပေမယ့် လုပ်ငန်းကြီးလာတာနဲ့အမျှ အဲဒီတန်ဖိုးတွေကို ပိုင်ရှင်တစ်ယောက်တည်း သိထားတဲ့အရာ အဖြစ်သာ ထားလို့မရတော့ပါဘူး။ အခြားသူတွေ နားလည်ပြီး ဆက်လက်ဆောင်ရွက်နိုင်တဲ့ စည်းမျဉ်း၊ အချက်အလက်နဲ့ လုပ်ငန်းစဉ်တွေအဖြစ် ပြောင်းပေးဖို့လိုလာပါတယ်။
ကောင်းမွန်တဲ့အုပ်ချုပ်မှုဆိုတာ Owner ကို ဖယ်ရှားခြင်းမဟုတ်ပါဘူး။ ဘယ်သူက ဘာကို ဆုံးဖြတ်မလဲ၊ ဘယ်သူက ပြန်စစ်မလဲ၊ ဘယ်သူက ရလဒ်အတွက် တာဝန်ယူမလဲဆိုတာ ရှင်းလင်းစေခြင်း ဖြစ်ပါတယ်။
လုပ်ငန်းရှင်အနေနဲ့ ပြန်မေးသင့်တဲ့မေးခွန်းက—
“ငါမရှိတဲ့အချိန်မှာတောင် သင့်တော်တဲ့လူတွေက သတ်မှတ်ထားတဲ့အတိုင်းအတာအတွင်း ဆုံးဖြတ်ပြီး လုပ်ငန်းကို ဆက်လည်နိုင်အောင် ပြင်ဆင်ထားပြီလား?”
ဆိုတာပါ။
အရင်းအမြစ်နှင့် ရေးသားမှုမှတ်ချက်
ဤဆောင်းပါးသည် IFC ၏ Family Business Governance Handbook နှင့် G20/OECD Principles of Corporate Governance 2023 ပါ အခန်းကဏ္ဍခွဲခြားမှု၊ Board ကြီးကြပ်မှုနှင့် အစုရှယ်ယာရှင်များ၏ အခန်းကဏ္ဍဆိုင်ရာ အခြေခံသဘောတရားများကို SME စာဖတ်သူများ နားလည်လွယ်စေရန် ရှင်းလင်းထားခြင်း ဖြစ်ပါသည်။
- IFC — Family Business Governance Handbook
- G20/OECD Principles of Corporate Governance 2023 — The responsibilities of the board
- G20/OECD Principles of Corporate Governance 2023 — Shareholder rights and ownership functions
ဖြန့်ချိရေးလုပ်ငန်း၊ ဆိုင်ခွဲဖွင့်ခြင်း၊ Warehouse၊ မိသားစုဝင်နှင့် လုပ်ပိုင်ခွင့်ဇယားတို့သည် The Team Solutions ၏ ရှင်းလင်းရေးနမူနာများ ဖြစ်ပြီး ကုမ္ပဏီတစ်ခု၏ အမှန်တကယ်ဖြစ်ရပ်ကို ဖော်ပြထားခြင်း မဟုတ်ပါ။ ဆုံးဖြတ်ခွင့်နှင့် အတည်ပြုမှုအဆင့်များကို ကုမ္ပဏီတိုင်းအတွက် တူညီသော စည်းမျဉ်းအဖြစ် မယူဆသင့်ပါ။
အသိပေးချက်
ဤဆောင်းပါးသည် လေ့လာထားသော အရင်းအမြစ်များနှင့် The Team Solutions ၏ လေ့လာတွေ့ရှိချက်၊ ထင်မြင်ယူဆချက်များကို ပညာရပ်ဆိုင်ရာ ဗဟုသုတမျှဝေရန် ရည်ရွယ်တင်ပြခြင်း ဖြစ်ပါသည်။ လုပ်ငန်းတစ်ခုအတွက် သီးခြား စီးပွားရေး သို့မဟုတ် ဥပဒေဆိုင်ရာ အကြံပေးချက်၊ မဖြစ်မနေ လိုက်နာဆောင်ရွက်ရမည့် ညွှန်ကြားချက် မဟုတ်ပါ။ လက်တွေ့အသုံးချရာတွင် မိမိလုပ်ငန်းအခြေအနေ၊ ကုမ္ပဏီဖွဲ့စည်းပုံနှင့် သက်ဆိုင်ရာသတ်မှတ်ချက်များကို စစ်ဆေးစဉ်းစားသင့်ပါသည်။